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Horizon dégagé pour SGG

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Jean-Marie Bettinger a pris la fonction nouvellement créée de CEO de SGG Luxembourg il y a un an. Celui qui est familier de l’environnement bancaire entrevoit sa mission avec les lunettes de l’entrepreneur. Entre nouveaux processus et nouveaux outils informatiques, il ajuste la tête de pont du groupe aux ambitions de ses actionnaires.

«En forme, toujours aussi passionné par le métier.» Telle est la réponse livrée d’emblée par Jean-Marie Bettinger lorsque nous lui demandons, un an après son entrée chez SGG en tant que CEO pour le Luxembourg, de qualifier son état d’esprit. Après l’arrivée d’un nouvel actionnaire, 2016 fut marquée par une profonde phase d’adaptation de son fonctionnement et de son organisation pour correspondre aux objectifs définis avec le français Astorg. «Nous disposons d’une clientèle réellement internationale, nous avons besoin d’être proches d’elle, et d’être proches des pays dans lesquels elle investit», déclare Jean-Marie Bettinger. Une proximité qui passe par une revue de la boîte à outils et de la présence territoriale de SGG. Établie au Luxembourg en 1953, l’entreprise est devenue un groupe aux services élargis à destination des acteurs du secteur financier et d’une clientèle fortunée souhaitant structurer son patrimoine.

J’ai été tenté de rejoindre un groupe dont le développement est dicté par l’esprit entrepreneurial, ajoute Jean-Marie Bettinger. Serge Krancenblum a mis en place le groupe il y a 25 ans, nous sommes désormais 800 personnes, et nous voulons continuer à grandir. Nous avions donc besoin d’adapter l’organisation, notamment sur le Luxembourg et les Pays-Bas, en effectuant une refonte totale de notre organisation, de nos processus et de notre système.» En conséquence d’une nouvelle répartition des rôles, Serge Krancenblum a quitté ses fonctions de CEO de l’activité à Luxembourg, qu’il combinait avec celle de CEO du groupe, pour conserver cette dernière.

Pour Jean-Marie Bettinger, arrivé tout droit d’Experta, filiale de la Bil, l’un des défis est de s’adapter aux besoins d’une clientèle qui évolue. L’émergence des nouvelles générations d’entrepreneurs et les possibilités offertes par le digital poussent les fournisseurs de services tels que SGG à repenser la manière dont ils interagissent avec leurs clients.
 

Ne pas être victime de son succès
«Cette nouvelle génération d’entrepreneurs et d’investisseurs veut rester connectée, ce qui implique de digitaliser nos processus de communication, ajoute Jean-Marie Bettinger. Nous envisageons aussi de robotiser une partie de nos processus internes, non pas pour réduire l’emploi, mais pour limiter les erreurs et permettre à nos collaborateurs de se concentrer sur leurs tâches essentielles. Ce chantier se conduit au niveau du groupe par notre COO, Christiaan Van Houtven, avec l’intention de tirer profit de la synergie par des solutions adoptées communément.»

SGG a aussi revu la manière de gérer son portefeuille de clients et les points de contact avec ceux-ci. «Nous devons nous assurer que la relation soit la plus fluide possible avec les clients, en év-itant par exemple de revenir plusieurs fois vers eux avec la même demande d’information. C’est la raison pour laquelle nous avons mis en place une équipe dédiée à leur onboarding. Cette phase se révélait parfois un peu délicate car nous étions en quelque sorte victimes de notre succès», note Jean-Marie Bettinger, qui situe à 10% le nombre de nouveaux clients chaque année, principalement dans le champ des corporate institutionnels. Les 15% restants proviennent d’une clientèle privée et fortunée.

«Notre clientèle n’est plus forcément la même que par le passé en termes de volume et de structures, mais ces structures sont à plus forte valeur ajoutée. On peut donc dire qu’elle vient chercher la promesse de l’expertise luxembourgeoise, à laquelle nous devons répondre, notamment en nous entourant de profils internationaux compétents.» Comme d’autres prestataires de la Place, SGG a, parallèlement, toiletté son portefeuille clients pour se concentrer sur les acteurs réellement compliant avec la réglementation d’une Place qui a fait le choix de passer de l’offshore à l’onshore. Un changement de paradigme qui ne l’épargne pas encore des attaques venant de l’étranger. «L’image de la Place est encore écornée, mais nous voyons que le travail de communication porte ses fruits», ajoute Jean-Marie Bettinger qui, lorsque le Luxembourg est pointé du doigt dans la presse étrangère sur des pratiques passées, indique qu’il faut expliquer «que ce sont des structures justement mises en place par le passé, parfois pas forcément morales, mais à chaque fois légales. Par le passé, chaque pays était en quelque sorte le paradis fiscal de l’autre. Désormais, les clients viennent à Luxembourg non plus pour des raisons fiscales, mais pour utiliser sa boîte à outils.»

De nouveaux outils, SGG a voulu s’en doter autour de ses activités historiques dans les services à l’intention des corporate et des fonds. À l’instar de la branche family office, qui s’est renforcée ici aussi via l’arrivée d’un recrutement externe: l’ancien associé de Deloitte, Pascal Rapallino, qui a pris la tête de cette ligne de services chez SGG.

«Nous avons aussi regroupé les équipes en charge des fonds sur un même plateau, pour en optimiser le fonctionnement, en tenant compte, bien entendu, des séparations réglementaires», cite Jean-Marie Bettinger comme exemple de l’évolution de l’organisation de SGG au Luxembourg, qui dispose depuis peu d’une directrice financière, (ex-Bil), et d’un HR leader (aussi pour la France), Laurent Ernens (ex-Lombard International Assurance). «J’ai chaque fois relevé des défis au fur et à mesure des étapes de ma carrière, se souvient Jean-Marie Bettinger. Mon arrivée chez Experta a concordé avec le besoin d’en changer le modèle économique, de réorganiser la filiale de la Bil. J’en garde un excellent souvenir. Dans le cas de SGG, la motivation vient de la participation en tant qu’actionnaire aux décisions stratégiques, avec un esprit d’entrepreneur, qui implique de participer à la réussite de l’entreprise, mais aussi à une certaine prise de risque.»

Acquisitions et prise de terrain
Des risques, mais aussi des opportunités, selon la formule éprouvée. Concerné par le Brexit comme les autres acteurs de la Place, SGG remarque, entre autres, un attrait pour le Luxembourg comme localisation de structures de la part d’asset managers qui veulent rester au sein du marché européen. La sortie annoncée du Royaume-Uni de l’UE coïncide d’ailleurs avec le déploiement sur place d’une équipe commerciale du groupe de services. «Nous avons besoin de profils commerciaux dans les pays-clés, dont l’Angleterre. La même chose est valable aux États-Unis, où nous réfléchissons à mettre en place une plateforme.» En gardant un œil sur d’éventuelles acquisitions au Luxembourg pour compléter son offre – comme ce fut le cas avec le multi-family office W&Cie en décembre 2016 et récemment avec Luxglobal Trust Services –, ou à l’étranger – avec Equitis en France en novembre 2016 –, SGG veut disposer de la taille critique suffisante pour jouer dans un marché qui va poursuivre sa mutation. «Notre métier va être marqué par une consolidation conduisant à l’existence de plus gros acteurs qui pourront supporter le poids réglementaire et les investissements dans de nouvelles compétences, de nouveaux outils. Ce que les petits et moyens acteurs ne seront pas forcément en mesure de faire.» Avec l’objectif d’atteindre 1.200 personnes d’ici 2020, SGG veut conquérir des marchés prometteurs, plus que concentrer son développement sur la seule zone historique du Benelux. «Nous pensons au marché indien, au marché africain, ainsi qu’aux zones anglo-saxonnes», lance Jean-Marie Bettinger.

Stratégie: doubler la mise
Le groupe SGG continue de grandir, tant de façon organique que par acquisition. «L’objectif est de doubler la taille de l’entreprise tous les quatre ans, non pas pour être plus gros, mais pour être davantage présent et répondre aux besoins d’une clientèle de plus en plus internationale», indiquait Serge Krancenblum en novembre 2016 à Paperjam. Une vision qui concorde avec les ambitions de l’actionnaire français Astorg, une société de capital-investissement indépendante, montée à bord en septembre 2015. La dernière acquisition en date, annoncée le 20 juin 2017, est celle du PSF fondé par Claude Zimmer: Luxglobal Trust Services.


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